por Marshall Goldsmith
A grande maioria das pessoas tende a se concentrar para baixo. Eles estão ocupados com esforços e não com resultados. Eles se preocupam com o que a organização e seus superiores ‘devem’ a eles e devem fazer por eles. e estão conscientes acima de tudo da autoridade que ‘devem ter’. Como resultado, eles se tornam ineficazes.” – Peter Drucker
Peter Drucker escreveu extensivamente sobre o impacto do “trabalhador do conhecimento” nas organizações modernas. Trabalhadores do conhecimento podem ser definidos como pessoas que sabem mais sobre o que estão fazendo do que seus gerentes. Muitos trabalhadores do conhecimento têm anos de educação e experiência em treinamento para seus cargos, mas quase não têm treinamento em como influenciar efetivamente os tomadores de decisão.
As onze diretrizes listadas abaixo destinam-se a ajudá-lo a fazer um trabalho melhor de influenciar os tomadores de decisão. Em alguns casos, esses tomadores de decisão podem ser gerentes imediatos ou superiores – em outros casos, podem ser colegas ou colegas interorganizacionais. Espero que você ache essas sugestões úteis para ajudá-lo a converter suas boas ideias em ações significativas.
Toda decisão que impacte nossas vidas será tomada pela pessoa que tem o poder de tomar essa decisão – não pela pessoa “certa”, ou pela pessoa “mais inteligente”, ou pela “melhor”. Faça as pazes com esse fato.
Por mais simples e óbvia que essa afirmação possa parecer, estou surpreso com o quão poucas pessoas (caso contrário, inteligentes) já ‘entendem’ esse ponto. Quando seu filho chega da escola e reclama: “Não é justo! O professor me deu um ‘C’ e eu realmente merecia um ‘A’!”, Nós, como pais, devemos dizer, “Bem-vindo ao mundo real, garoto! na vida, você tem que aceitar o fato de que os tomadores de decisão tomam decisões – e que nem sempre você é o tomador de decisão.” Uma vez que fazemos as pazes com o fato de que as pessoas que têm o poder de tomar as decisões sempre tomam as decisões, nos tornamos mais eficazes em influenciar os outros.
Ao apresentar ideias aos tomadores de decisão, perceba que é sua responsabilidade vender – não a responsabilidade deles comprar.
De muitas maneiras, influenciar os tomadores de decisão finais é semelhante a vender produtos ou serviços a clientes externos. Eles não precisam comprar – você tem que vender! Embora a importância de assumir responsabilidades possa parecer óbvia em vendas externas, um número incrível de pessoas em grandes corporações passa inúmeras horas “culpando” a gestão por não comprar suas ideias. O ex-professor de Harvard, Chris Argyris, apontou como o “feedback ascendente” muitas vezes se transforma em “passagem ascendente”. Podemos nos tornar “desempoderados” quando nos concentramos no que os outros fizeram para tornar as coisas erradas e não no que podemos fazer para consertar as coisas.
O influenciador eficaz precisa ser um bom professor. Bons professores percebem que o conhecimento comunicante é muitas vezes um desafio maior do que possuir conhecimento.
Concentre-se na contribuição para o bem maior – e nas necessidades do tomador de decisão – não apenas na realização de seus objetivos.
Um vendedor eficaz nunca diria a um cliente: “você precisa comprar este produto, porque se não comprar, não atingirei meus objetivos!” Vendedores eficazes se relacionam com as necessidades dos compradores, não com suas próprias necessidades. Da mesma forma, ao influenciar os tomadores de decisão, concentre-se no impacto de sua sugestão na corporação em geral. Não assuma que os executivos podem automaticamente “fazer a conexão” entre o benefício para sua unidade e o benefício para a corporação maior.
Esforce-se para vencer as ‘grandes batalhas’ – não desperdice sua energia e ‘capital psicológico’ em pontos triviais.
Faça uma análise completa das ideias antes de ‘desafiar o sistema’. Não perca tempo com questões que só terão um impacto insignificante nos resultados. Concentre-se em questões que farão uma diferença real. Seja especialmente sensível à necessidade de ganhar argumentos triviais não comerciais sobre coisas como restaurantes, equipes esportivas ou carros. Você é pago para fazer o que faz a diferença e para ganhar em questões importantes, não para ganhar argumentos sobre a qualidade relativa das equipes atléticas.
Apresente uma análise realista de “custo-benefício” das suas ideias – não venda apenas benefícios.
Toda organização tem recursos, tempo e energia limitados. A aceitação da sua ideia pode muito bem significar a rejeição de outra ideia que outra pessoa acredita ser maravilhosa. Esteja preparado para ter uma discussão realista sobre os custos da sua ideia. Reconheça o fato de que outra coisa pode ter que ser sacrificada para que sua ideia seja implementada. Ao se preparar para uma discussão realista de custos, você pode ‘se preparar para objeções’ à sua ideia antes que elas ocorram.
“Desafie” em questões que envolvem ética ou integridade – nunca fique em silêncio sobre violações éticas.
A Enron, a WorldCom e outras organizações apontaram dramaticamente como violações éticas podem destruir até mesmo as empresas mais valiosas. O melhor das corporações pode ser severamente danificado por apenas uma violação da integridade corporativa. Espero que você nunca seja solicitado a fazer nada pela administração de sua corporação que represente uma violação da ética corporativa. Se você estiver, recuse-se a fazê-lo e informe imediatamente a alta administração de suas preocupações.
Ao desafiar, tente não assumir que a gerência solicitou intencionalmente que você fizesse algo errado. Em alguns casos, um pedido aparentemente inadequado pode ser apenas o resultado de mal-entendidos ou má comunicação. Tente apresentar seu caso de uma maneira que se destine a ser útil, não julgadora.
Perceba que pessoas poderosas são tão ‘humanas’ quanto você – não diga: “Estou surpreso que alguém nesse nível…”
É realista esperar que os tomadores de decisão sejam competentes; não é realista esperar que eles sejam qualquer coisa que não seja humanos normais. Quantas vezes já pensamos: “Eu assumiria que alguém nesse nível…” seguido de “deveria saber o que está acontecendo”, “deveria ser mais lógico”, “não cometeria esse tipo de erro” ou “nunca se envolveria em um comportamento tão inadequado”? Mesmo o melhor dos líderes é humano. Todos nós cometemos erros. Quando seus gerentes cometem erros, concentre-se mais em ajudá-los do que julgá-los. Trate os tomadores de decisão com a mesma cortesia que você trataria os clientes – não seja desrespeitoso. Embora seja importante evitar “beijar” para os tomadores de decisão, é igualmente importante evitar a reação oposta. Um número surpreendente de gerentes intermediários passa horas “engando” a empresa e seus colegas de trabalho ou outros.
Antes de falar, geralmente é bom fazer quatro perguntas:
- Este comentário ajudará nossa empresa?
- Este comentário ajudará nossos clientes?
- Esse comentário vai ajudar a pessoa com quem estou falando?
- Esse comentário vai ajudar a pessoa de quem estou falando?
Se as respostas forem não, não, não e não – não diga! Há uma grande diferença entre honestidade total e divulgação disfuncional.
Apoie a decisão final da organização – não diga: “Eles me fizeram dizer a você” para direcionar relatórios.
Supondo que a decisão final da organização não seja imoral, ilegal ou antiética – saia e tente fazê-la funcionar! gerentes que consistentemente dizem: “Eles me disseram para lhe dizer” aos colegas de trabalho são vistos como “mensageiros” e não líderes. Ao demonstrar nossa falta de compromisso com a decisão final, podemos sabotar as chances de execução efetiva.
Uma diretriz simples para comunicar decisões difíceis é perguntar: “como eu gostaria que alguém se comunicasse com seu povo se estivesse repassando minha decisão final e discordasse de mim?” Trate os tomadores de decisão da mesma maneira que você gostaria de ser tratado se os papéis fossem invertidos.
Faça uma diferença positiva – não tente apenas ‘ganhar’ ou ‘estar certo’.
Podemos facilmente nos concentrar mais no que os outros estão fazendo de errado do que em como podemos melhorar as coisas. Uma orientação importante para influenciar é sempre lembrar do seu objetivo – fazer uma diferença positiva para a organização.
Quando fui entrevistado na revisão de negócios de Harvard, me perguntaram: “Qual é a ‘área de melhoria’ mais comum para os executivos que você conhece?” Minha resposta foi: “Ganhando demais”. Concentre-se em fazer a diferença. Quanto mais outras pessoas puderem ‘estar certas’ ou ‘ganhar’ com sua ideia, maior a probabilidade de sua ideia ser executada com sucesso.
Concentre-se no futuro – ‘solte’ o passado.
Um dos comportamentos mais importantes a evitar é ‘chorar’ sobre o passado. Você já conseguiu alguém que incessantemente choramingou sobre o quão ruins são as coisas? Quando as pessoas choramingam consistentemente, elas inibem qualquer mudança que possam ter para impactar o futuro.
Pessoas bem-sucedidas adoram ter ideias destinadas a ajudá-las a alcançar seus objetivos para o futuro. Eles não gostam de estar ‘provados errados’ por causa de seus erros no passado. Ao se concentrar no futuro, você pode se concentrar no que pode ser alcançado amanhã, em oposição ao que não foi alcançado ontem. Essa orientação futura pode aumentar drasticamente suas chances de influenciar efetivamente os tomadores de decisão.
Em resumo, pense nos anos que você passou ‘aperfeiçoando seu ofício’. Pense em todo o conhecimento que você acumulou. Pense em como seu conhecimento pode potencialmente beneficiar sua organização. Quanta energia você investiu na aquisição de todo esse conhecimento? Quanta energia você investiu em aprender a apresentar esse conhecimento aos tomadores de decisão – para que você possa fazer uma diferença real? Minha esperança é que, ao fazer um pequeno investimento em aprender a influenciar os tomadores de decisão, você possa fazer uma diferença grande e positiva para o futuro da sua organização.
Fonte: https://www.marshallgoldsmith.com/articles/how-to-influence-decision-makers-2/
