por Marshall Goldsmith e Howard Morgan
À medida que as grandes organizações precisam aprender a lidar com mudanças cada vez mais rápidas, as equipes estão se tornando cada vez mais importantes. À medida que a tradicional escola hierárquica de liderança diminui em significado, um novo foco na liderança em equipe em rede está surgindo para tomar seu lugar. Os líderes estão se encontrando membros de todos os tipos de equipes, incluindo equipes virtuais, equipes autônomas, equipes multifuncionais e equipes de aprendizado de ação.
Muitos dos líderes de hoje enfrentam um dilema: à medida que a necessidade de construir equipes eficazes está aumentando, o tempo disponível para construir essas equipes geralmente está diminuindo. Um desafio comum enfrentado pelos líderes de hoje é a necessidade de construir equipes em um ambiente de rápida mudança com recursos limitados. O processo de reengenharia e racionalização, quando combinado com o aumento da demanda por serviços, levou a uma situação em que a maioria dos líderes tem mais trabalho a fazer e menos funcionários para ajudá-los a fazê-lo.
Pesquisas envolvendo milhares de participantes mostraram como o feedback e o acompanhamento focados podem aumentar a eficácia da liderança – como julgado por relatórios diretos e colegas de trabalho (Goldsmith e Morgan 2004). Uma abordagem paralela à formação de equipes mostrou ajudar os líderes a construir o trabalho em equipe sem perder tempo. Embora a abordagem descrita pareça simples, não será fácil. Isso exigirá que cada membro da equipe tenha a coragem de pedir regularmente – e aprender com – sugestões contínuas de outros membros da equipe.
Para implementar com sucesso o seguinte processo de formação de equipe, o líder (ou consultor externo) precisará assumir o papel de treinador ou facilitador e combater o desejo de ser o “chefe” ou “instrutor”. Uma maior melhoria no trabalho em equipe tende a ocorrer quando os membros da equipe desenvolvem suas próprias estratégias de mudança comportamental, em vez de apenas executar uma estratégia de mudança que lhes foi imposta pelo “chefe”.
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Etapas no Processo
Passo Um. Comece pedindo a todos os membros da equipe que registrem confidencialmente suas respostas individuais a duas perguntas: (1) “Em uma escala de 1 a 10 (com 10 sendo ideais), quão bem estamos indo em termos de trabalhar juntos como uma equipe?” e (2) “Em uma escala de 1 a 10, quão bem precisamos estar fazendo em termos de trabalhar juntos como uma equipe?”
Antes de iniciar um processo de formação de equipe, é importante determinar se a equipe sente que a formação de equipe é importante e necessária. Algumas pessoas podem se reportar ao mesmo gerente, mas legitimamente têm pouca razão para trabalhar interativamente como uma equipe. Outros grupos podem acreditar que o trabalho em equipe é importante, mas sentem que a equipe já está funcionando sem problemas e que uma atividade de formação de equipe seria uma perda de tempo.
Passo Dois. Peça a um membro da equipe para calcular os resultados. Discuta os resultados com a equipe. Se os membros da equipe acreditam que a lacuna entre a eficácia atual e a eficácia necessária indica a necessidade de formação de equipe, prossiga para a próxima etapa do processo.
Na grande maioria dos casos, os membros da equipe acreditam que um melhor trabalho em equipe é importante e necessário. Entrevistas envolvendo membros de várias centenas de equipes (em corporações multinacionais) mostraram que o membro “médio” da equipe acreditava que sua equipe estava atualmente funcionando em um nível de 5,8 de eficácia, mas precisava estar em um nível 8,7.
Passo Três. Pergunte aos membros da equipe: “Se cada membro da equipe pudesse mudar dois comportamentos-chave que nos ajudariam a fechar a lacuna entre onde estamos e onde queremos estar, quais dois comportamentos todos nós devemos tentar mudar?” Peça a cada membro da equipe que registre seus comportamentos selecionados em flip charts.
Passo Quatro. Ajude os membros da equipe a priorizar todos os comportamentos nos gráficos (muitos serão iguais ou semelhantes) e (usando consenso) a determinar o comportamento mais importante a ser alterado (para todos os membros da equipe).
Passo Cinco. Faça com que cada membro da equipe mantenha um diálogo individual com todos os outros membros da equipe. Durante os diálogos, cada membro solicitará que seu colega sugira duas áreas para mudança de comportamento pessoal (exceto a já acordada acima) que ajudarão a equipe a fechar a lacuna entre onde estamos e onde queremos estar.
Esses diálogos ocorrem simultaneamente e levam cerca de cinco minutos cada. Por exemplo, se houver sete membros da equipe, cada membro da equipe participará de seis breves diálogos individuais.
Passo Seis. Deixe cada membro da equipe revisar sua lista de mudanças comportamentais sugeridas e escolher aquela que parece ser a mais importante. Peça a todos os membros da equipe e anunciem seu único comportamento-chave para a mudança pessoal na equipe.
Passo Sete. Incentive todos os membros da equipe a pedir breves (cinco minutos) e mensais de três perguntas “sugestões para o futuro” de todos os outros membros da equipe para ajudar a aumentar sua eficácia na demonstração 1) o comportamento-chave comum a todos os membros da equipe, 2) o comportamento pessoal único gerado a partir da entrada dos membros da equipe e 3) o comportamento efetivo geral como membro da equipe.
Passo Oito. Realizar um mini-inquérito, processo de acompanhamento em aproximadamente seis meses. A partir da minipesquisa, cada membro da equipe receberá feedback confidencial de todos os outros membros da equipe sobre sua mudança percebida na eficácia. Esta pesquisa incluirá um item comportamental comum, um item comportamental pessoal e o item geral do membro da equipe. Uma pergunta final pode medir o nível de acompanhamento – para que os membros da equipe possam ver a conexão entre seu nível de acompanhamento e seu aumento da eficácia.
Esta pesquisa de quatro perguntas pode ser distribuída eletronicamente eletronicamente ou “colocar um cartão postal” e pode se parecer com a amostra abaixo.
Passo Nove. Calcule os resultados para cada indivíduo (em todos os itens) e calcule os resultados resumidos para todos os membros da equipe (nos itens comuns da equipe). Cada membro da equipe pode então receber um relatório de resumo confidencial indicando o grau em que os colegas veem sua maior eficácia na demonstração dos comportamentos desejados. Cada membro também pode receber um relatório resumido sobre o progresso da equipe nos itens selecionados para todos os membros da equipe.
Estudos “Antes e Depois” mostraram claramente que, se os membros da equipe acompanharem regularmente seus colegas, eles quase invariavelmente serão vistos como aumentando sua eficácia em suas “áreas de melhoria” individuais selecionadas. O resumo do grupo também tenderá a mostrar que os membros (em geral) da equipe terão aumentado em eficácia nos itens comuns da equipe e no comportamento geral dos membros da equipe. O relatório de resumo da minipesquisa dará aos membros da equipe a chance de receber reforço positivo para melhoria (e aprender o que não melhorou) após um período razoavelmente curto de tempo. A minipesquisa também ajudará a validar a importância de “ficar com ela” e “acompanhar”.
Passo Dez. Em uma reunião de equipe, cada membro da equipe discuta o aprendizado principal com os resultados da minipesquisa e peça mais sugestões em um breve diálogo individual com o outro membro da equipe.
Passo Onze. Revise os resultados resumidos com a equipe. Facilite uma discussão sobre como a equipe (como um todo) está se saindo em termos de aumentar sua eficácia no comportamento-chave que foi selecionado para todos os membros da equipe. Fornecer à equipe reconhecimento positivo para maior eficácia no trabalho em equipe. Incentive os membros da equipe a se manterem focados em demonstrar os comportamentos que estão tentando melhorar.
Passo Doze. Faça com que todos os membros da equipe continuem a realizar sessões breves, mensais e de “relatório de progresso” com todos os outros membros da equipe. Readministre a minipesquisa oito meses após o início do processo e novamente após um ano.
Passo Treze. Realize uma sessão de resumo com a equipe um ano após o início do processo. Revise os resultados da minipesquisa final e peça aos membros da equipe que avaliem a eficácia da equipe em onde estamos versus onde precisamos estar em termos de trabalhar juntos como equipe. Compare essas classificações com as classificações originais calculadas um ano antes. (Se os membros da equipe acompanharam o processo de maneira razoavelmente disciplinada, a equipe quase sempre verá uma melhoria dramática no trabalho em equipe.) Dê à equipe reconhecimento positivo pela melhoria no trabalho em equipe e faça com que cada membro da equipe (em um breve diálogo individual) reconheça cada um de seus colegas por melhorias de comportamento que ocorreram nos últimos doze meses.
Passo Quatorze. Pergunte aos membros da equipe se eles acreditam que mais trabalho na formação de equipes será necessário no próximo ano. Se a equipe acredita que mais trabalho seria benéfico, continue o processo. Se a equipe acredita que não é necessário mais trabalho, declare vitória e trabalhe em outra coisa!
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Por Que Este Processo Funciona
O processo descrito acima funciona porque é altamente focado, inclui feedback e acompanhamento disciplinados, não perde tempo e faz com que os participantes se concentrem no autoaperfeiçoamento.
A maioria dos processos de feedback da pesquisa pede aos entrevistados que completem muitos itens. Nessas pesquisas, a maioria dos itens não resulta em nenhuma mudança de comportamento e os participantes sentem que estão perdendo tempo. Os participantes quase nunca se opõem a completar mini-pesquisas de quatro itens que são projetados especificamente para atender às necessidades exclusivas de cada membro da equipe. O processo também funciona porque fornece feedback e reforço contínuos. A maioria dos processos de pesquisa fornece feedback aos participantes a cada doze a vinte e quatro meses. Qualquer pesquisa sobre mudança de comportamento mostrará que o feedback e o reforço para novos comportamentos precisam ocorrer com muito mais frequência do que anual ou quinzenal. Uma última razão pela qual o processo funciona é porque incentiva os participantes a se concentrarem no autoaperfeiçoamento. Muitos processos de formação de equipe degeneram porque os membros da equipe estão focados principalmente em resolver os problemas de outra pessoa. Esse processo funciona porque incentiva os membros da equipe a se concentrarem principalmente na resolução de seus próprios problemas!
Vamos fechar com um desafio para você (o leitor) como líder de equipe. Experimente! O “lado negativo” é muito baixo. O processo leva pouco tempo e a primeira minipesquisa mostrará rapidamente se o progresso está sendo feito. O “lado positivo” pode ser muito alto. À medida que o trabalho em equipe eficaz se torna cada vez mais importante, a breve quantidade de tempo que você investe nesse processo pode produzir um ótimo retorno para sua equipe e um retorno ainda maior para sua organização.
Marshall Goldsmith é um educador executivo, treinador e autor de milhões de livros – incluindo os best-sellers do New York Times, MOJO e What Got You Here Won’t Get You There, vencedor do Harold Longman Award de Livro de Negócios do Ano.
O artigo foi modificado em janeiro de 2012. A versão original foi publicada em:
Coaching para Liderança: Como os Maiores Treinadores do Mundo Ajudam Líderes a Aprender, editado por: Marshall Goldsmith, Laurence Lyons, Alyssa Freas, 2000, Jossey-Bass, São Francisco, pp. 103-109.
Fonte: https://www.marshallgoldsmith.com/articles/team-building-without-time-wasting-2/
